Глава 8. Социальные Технологии и управление: стандартные сценарии и
ситуации
В настоящей главе рассмотрены все возможные управленческие ситуации, в
которых отдельный человек выступает участником. Описана как процедура
проведения анализа с использованием Социальных Технологий, так и характеристики
информации, которая должны бать "выдана" пользователю в результате
такого анализа. Вследствие этого настоящая глава является незаменимой для
пользователя - управленца и менеджера: здесь не только дано подробное описание
той информации, которую он должен получить от специалиста в области Социальных
Технологий, но также описано, как ему использовать эту информацию с целью как
улучшения своих управленческих способностей, так и с целью повышения качества
его жизни.
***
Необходимо подчеркнуть, что многие курсы и тренинги, о которых говорится в настоящей главе, могут быть разработаны самими специалистами по Социальным Технологиям без привлечения специалистов из других областей, так как для решения многих проблем, стоящих перед управленцем, нет необходимости в привлечении знаний из других областей.
8.1.
Общее описание возможных стандартных ситуаций для человека при управлении
В этом разделе мы обратимся
к вопросу об оптимизации управления в коллективе.
Это может быть коллектив
фирмы, педагогического учреждения, органов местного или государственного
самоуправления, армейский коллектив. В общем случае - произвольная совокупность
людей, которые осуществляют совместное
управление. На практике это означает, что эта группа людей осуществляет
совместные и согласованные действия. Она может быть иерархичной, - но может
быть сформированной и на основе "горизонтальных" связей. Она может
иметь формального лидера - начальника, она может иметь и лидера неформального.
Однако во всех этих случаях управленческие ситуации, в которых
происходит деятельность человека, являются одними и теми же. Вот их
классификации и посвящен настоящий раздел.
Этому кругу вопросов часто уделяется неоправданно мало места при обучении будущих управленцев и менеджеров (например, работников местного или государственного управления, педагогов, социальных работников, менеджеров для разных отраслей производства) - а часто он даже упускается. Вместо этого рассматриваются, как правило, вопросы "наказания и поощрения", "из опыта лучших", и много другой разрозненной информации.
Чаще всего, идет рассказ о
том, как "лучшие менеджеры" осуществляли управление. Интересно, что,
как правило, рассказывается о следующей типичной ситуации: пришел новый управляющий - и начал изменять принятые ранее правила и
условия.
Но как наладить постоянную работу по управлению?!
Сегодня много говорится о
"человеческом факторе", о том, что нужно учитывать личность управленца-менеджера. Но технологии и методики
для такого учета - отсутствуют. Рекомендуется обращаться по этому вопросу к
психологам. Однако, как мы выяснили в главе 1, психологи в вопросах организации
управления с учетом "человеческого фактора" и личности
управленца-менеджера могут помочь только в весьма ограниченных случаях.
В конце ХХ века было
осознано, что успех определяется совместной
работой всего коллектива. Существует много эмпирических, опробованных на
практике методик и рекомендаций. Но, вместе с тем, наблюдается отсутствие
методик и технологий управления людьми, которые позволили бы прогнозировать результат такого
управления.
Фактически, до сих пор выбор
системы управления осуществляется методом "проб и ошибок". Здесь
имеется в виду не только руководитель, который "настраивает"
коллектив "под себя", но также и более общая ситуация - определения
стиля и особенностей управления, которое для данного конкретного менеджера
будет наиболее оптимальным и/или даст наиболее "весомый" результат.
В своем собственном
коллективе управленец-менеджер постоянно сталкивается с необходимостью решения
целого ряда управленческих задач. Причем многие из задач оказываются такими,
что наш управленец - в разные моменты времени - оказывается в разных ролевых
ситуациях.
Например, он получает распоряжение от вышестоящего
руководителя (например, от директора фирмы). Вскоре он сам отдает распоряжения исполнителям (например, дает указание отыскать
нужную ему информацию, или же производит детализацию задания и распределение
его между другими управленцами). Наконец, он общается со своими коллегами. И, в конечном счете, наш
управленец-менеджер сам является частью
общества, и поэтому как управляется,
так и сам управляет им.
Но не следует забывать, что
наш менеджер - личность, индивид, который обладает своими собственными
способами управления и разрешения ситуаций, которые он выработал у себя на
протяжении всей своей жизни. Этот присущий ему способ управления обладает как
рядом черт, общих для многих людей,
так и рядом специфических только для
конкретного человека особенностей. Часто человек не в состоянии даже выделить,
что именно является таким общим и неизменным, а что может быть изменено или
даже заменено.
Итак, управленец-менеджер
находится в некоем интерьере -
обобщенном рабочем месте, в рамках которого он осуществляет разные сценарии управления. Ниже мы даем кратко
опишем классификацию таких СИТУАЦИЙ.
Ситуация: Я – управляю.
Точнее - я управляю в
какой-то конкретной области. Например, на моем рабочем месте. Например - в моей
семье, Например, в кругу моих друзей. Например, я управляю процессом повышения
своей квалификации
Это тот тип управления "в самом общем виде", то управление,
которое осуществляет данный человек в рассматриваемом интерьере. Уже с учетом
конкретной специфики, налагаемой выполнением требуемых от него функциональных
обязанностей.
Это - самая общая ситуация
из возможных. А далее идут уже конкретизации,
которые, в свою очередь, дробят ситуации на все более конкретные.
Ситуация: Я управляю
ПОДЧИНЕННЫМИ.
Это своего рода
"управление вниз", выдача заданий подчиненным.
Здесь понимается ситуация "я - руководитель".
Это может быть ситуативное
управление - например, разработка единичного Проекта, организация концерта
самодеятельности, чествования коллеги. Или же постоянные обязанности -
например, топ-менеджера, отвечающего за выполнение заданного направления
работы, или же директора. Выполнение
таких функциональных обязанностей имеет свои специфические особенности, - и,
прежде всего, в области организации выдачи распоряжений "вниз" и
приема отчетов "снизу".
Ситуация: Я и мой РУКОВОДИТЕЛЬ (мной управляют).
Это уже "управление
вверх". Теперь уже "я - подчиненный". Это опять может быть
спонтанно сложившаяся ситуация, или же - прямо закрепленная в функциональных
обязанностях данного управленца.
Выполнение таких
обязанностей также имеет свои специфические особенности, - например, связанные
с организацией правильного понимания распоряжений и подготовки своей
отчетности.
Ситуация: Я управляю моими коллегами (Я и мои коллеги).
Это можно назвать
"управление по горизонтали". Здесь "я - часть коллектива"
(я управляю себе подобными).
Сюда включаются и
организация моих отношений с коллегами, управлении ними, установление отношений
с новыми коллегами, сотрудниками и заказчиками.
Ситуация: Я управляю обществом (Я и общество).
Это можно назвать
"управление в больших иерархических структурах". Здесь "я -
часть общества, устроенного как иерархическая система".
Фактически, здесь речь идет
о том, как управленец воспринимает общество, в котором он живет. А также - как
общество воспринимает нашего управленца.
***
Описанными выше управленческими ситуациями и
исчерпывается все возможные случаи. Фактически, мы описали классификацию
управленческих ситуаций, ориентированную
на конкретного пользователя - управленца или менеджера. А, в более общем
случае - и на любого человека.
Далее мы подробно опишем
каждую из перечисленных управленческих ситуаций. Собственно, это будет описание
алгоритмов решения управленческих задач, сформированных на основе Социальных
Технологий, на уровне потребителя.
Фактически, в результате
реализации такой программы мы получим полное описание того набора действий,
которые специалист в области теории Социальных Технологий должен осуществить
для оптимизации управления конкретного человека. Одновременно будет получено
описание всего того комплекса услуг по оптимизации управления, которые клиент
может получить от такого специалиста. В конечном счете, это может лечь в основу
формирования Стандарт систем достижения и контроля качества для сферы услуг по
применению Социальных Технологий в управлении и менеджменте.
8.2.
Я – управляю
Итак, мы приступаем к
описанию самой общей управленческой ситуации, в которой конкретный человек
выступает в роли участника.
Опишем эту ситуацию с
использованием теории 2АИА и Социальных Технологий.
В этой главе мы широко
используем понятие "интерьер", введенное нами в главе 7.
1. Определение моего типа.
Прежде всего, необходимо
определить тип управления, который осуществляет данный человек (то есть тип
2АИА для этого человека). Методические и прочие вопросы весьма подробно
освещены в других главах настоящей книги (прежде всего в главах 2 и 12).
Весьма важно подчеркнуть,
что уже при определении типа человека необходимо осуществлять иерархически
сформированную верификацию-проверку сделанных выводов о его типе 2АИА
(подробнее см. параграф 12.7). Также весьма целесообразно при определении типа
2АИА производить учет специфического интерьера, в который помещен данный
человек.
Например, для педагога
"стандартным" интерьером является "обучение" и "воспитание".
Поскольку значительную массу педагогов составляют женщины, также подойдет
интерьер "домашняя хозяйка".
Необходимо учитывать, что информативными для определения типа
являются только те ситуации, в которых человек сталкивается с необходимостью
решения новых для себя задач,
реагирования в новых для себя условиях, с необходимостью принятия самостоятельного решения или осуществления
самостоятельного выбора.
Необходимо, чтобы типируемый
понимал, что его тип - это не есть его индивидуально-личностная характеристика!
Необходимо ему разъяснить, что тип описывает специфические реакции,
характеризующие не отдельную личность, а целый класс людей. Этим снимается, во-первых, стрессирующая ситуация для
человека, и, во-вторых, устанавливаются границы, в которых человек получит
рекомендации (чтобы человек не полагал "слишком больших надежд" на
то, что за него все будет решено
специалистом в области Социальных Технологий, - чтобы он не ожидал
"чуда").
Описание типа осуществляется
на нескольких разных уровнях.
Во-первых, как перечисление и описание соответствующих полюсов дихотомий.
Во-вторых, как описание компонент информации, одна из которых программирует тип
2АИА, а в рамках второй осуществляется его деятельность.
В-третьих, описание типа 2АИА, который является дуальным для типируемого - с тем, чтобы описать характеристики,
которые являются критически важными для типируемого.
В-четвертых, можно описать тип
противоположной рациональности - для того, чтобы описать наиболее стрессирующие
для типируемого способы реализации управления, которые могут быть осуществлены другим человеком.
В-пятых, можно охарактеризовать
поведение типа при нормативной
коммуникации и деятельности, используя соответствующую феноменологическую
модель, полученную в рамках Социальных Технологий.
·
В
дальнейшем полагается, что все это уже сделано для каждого из типов, которые
будут участвовать в рассматриваемых ситуациях управления. Поэтому далее в этой
главе, при описании управленческих ситуаций мы не будем специально на этом
останавливаться.
В определенном смысле, такое
описание является универсальным и в достаточной степени унифицированным.
Рекомендуется составить справочник из таких стандартизированных
описаний: этот справочник можно будет использовать в самых разных областях
деятельности человека и самых разных интерьерах. Собственно, это описание типа
просто не будет учитывать интерьер деятельности реального человека. Примером
таких описаний могут служить параграфы 2.3, 2.4, 12.5, и главы 5, 13 и 14.
Таким образом, на этом этапе
управленец получает описание "тип
2АИА в общем виде", безотносительно к интерьерам профессиональной
и/или другой деятельности этого человека.
2. Описание «сильных» и «слабых» сторон моего типа.
Взятый "сам по
себе" тип просто НЕ МОЖЕТ иметь слабых и сильных сторон! Каждый из типов в
этом смысле равноправен.
Всегда, когда мы будем
говорить о "сильных" и "слабых" сторонах типа, мы будем
иметь в виду ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ИНТЕРЬЕР, в котором происходит деятельность
конкретного человека.
Пример из педагогики, разъясняющий
сказанное. Преподаватель средней школы во время урока должен не просто
"начитывать материал", но также и следить за состоянием дисциплины в
классе. Но известно, что логик
способен с полной отдачей выполнять только одно дело. И, в данном примере,
это будет или "начитка материала", или поддержание дисциплины в
классе. Таким образом, в этой деятельности проявляется "слабая
сторона" логика. А для этика, соответственно, эта же
деятельность есть примером его "сильной стороны". С другой стороны,
при наличии конфликта - например, внутри педагогического коллектива - этик просто не способен плодотворно
работать, - в этом интерьере этика
переходит уже в "слабые" функции данного человека!
Таким образом, на этом этапе
для специалиста в области Социальных Технологий уже необходимо умение описывать
конкретный интерьер, в котором происходит деятельность реального человека, в
терминах и понятиях как компонент информации, так и в рамках более крупных
блоков - дихотомий.
Здесь также возможно
формирование блока стандартизированных
описаний - уже для конкретного вида
профессиональной или иной деятельности человека. Например, в блок таких
стандартизированных описаний "сильных" и "слабых" сторон
типа войдет (расписанный в более конкретных деталях) пример, описанный выше.
Другими словами, описание
типа на этом этапе дается в рамках определенного интерьера. Таким образом, на
этом этапе описание типа 2АИА, которое специалист дает клиенту, определяется
двумя компонентами: собственно типом
2АИА и интерьером, в котором данный
человек осуществляет свою деятельность. Подчеркнем, что один и тот же человек
может являться участником одновременно нескольких
интерьеров - поэтому необходимо специально оговаривать, какие именно проблемы
(и интерьеры, их охватывающие) интересуют данного конкретного человека.
Некоторые примеры такой
детализации мы приведем в других параграфах.
3. Описание моих функциональных обязанностей в терминах Социальных
Технологий (теории 2АИА).
Мы продолжаем движение по
пути детализации и конкретизации. Следующий этап - это описание конкретных
функциональных обязанностей для рассматриваемого нами человека.
Это значит, что мы перешли
уже к рассмотрению "конкретного рабочего места", конкретного интерьера для этого человека. К рассмотрению и анализу
всего того круга задач, которые он должен выполнять постоянно, и которые возникают
у него время от времени.
В отличие от предыдущего
этапа, на этом этапе мы интересуемся уже не общим интерьером деятельности
человека - например, интерьер "педагог", а конкретным интерьером, в
котором происходит его деятельность, конкретным его "рабочим местом"
- например, интерьеры "педагог-математик" или же "педагог
дошкольного учреждения".
Мы выделяем управленческие
стадии в такой деятельности конкретного человека. Мы рассматриваем условия
конкретного предприятия, где он работает (например, данной конкретной фирмы,
государственного учреждения, детского сада, школы, техникума или вуза). Мы
описываем эти стадии в рамках характеристик того или иного типа 2АИА и в рамках
той или иной компоненты информации. Тем самым мы выделяем характеристики тех типов,
которые "максимально приспособлены" для выполнения этого конкретного
интерьера управления, этого конкретного этапа, этого конкретного случая,
примера управления.
Как правило, такое описание
получается противоречивым - то есть
оно требует от конкретного человека выполнения того, что обязательно будет
являться для него "нетипным". Более точно можно сказать, что
практически ни одна деятельность, на один перечень функциональных обязанностей не сводится в точности всего к одному
только типу: всегда существуют требования, которым невозможно удовлетворить
только одним типом 2АИА.
Много примеров приведено в
главах 9-11.
Выше мы уже приводили пример
противоречия в требованиях между "поддержанием дисциплины" и умением
"доказательно объяснять"
материал. "Идеальный педагог" - например, математик - должен был бы выполнять это выполнять
эти функциональные обязанности одновременно,
- но такого типа 2АИА (который был бы и этиком,
и логиком одновременно!) просто не
существует. Не существует поэтому и человека, который одинаково хорошо был бы способен и "поддерживать
дисциплину" и умел бы "доказательно объяснять" материал.
Далее мы устанавливаем
соответствие между полученными функциональные обязанностями и типом нашего
управленца, - именно по этой причине мы и должны описать эти обязанности на
языке Социальных Технологий.
Мы выделяем
"родные" для нашего управленца функциональные обязанности (те,
которые совпадают с "его родными" компонентами информации или
полюсами дихотомий), - их он способен выполнять с максимальным эффектом. Это
"его" полюса дихотомий, "его" компоненты информации. В
последнем случае, однако, нужно учитывать различие между программной
компонентой информации и творческой компонентой информации, а также их
взаимосвязь с соответствующими функциональными обязанностями.
Мы выделяем также те
обязанности, которые соответствуют полюсам дихотомий, "чужим" для
типа 2АИА нашего управленца. Мы выделяем "чужие" для нашего педагога
компоненты информации, которые, тем не менее, нужны для оптимального выполнения
этих конкретных функциональных обязанностей. Мы устанавливаем соотношения между
"родными" и "чужими" компонентами информации, - в
частности, прежде всего, определяем типы 2АИА, которые могут ПОМОЧЬ типу 2АИА,
которым обладает наш управленец, в выполнении этого аспекта его функциональных
обязанностей (в частности, это будет нужно для дальнейшего).
4. Описание организации оптимальной инфраструктуры для реализации моего
управления.
Теперь мы можем начать
построение оптимальной для нашего управленца "управленческой среды".
Для этого нужно, на первом этапе, использовать
"стандартное" описание управленческой среды для данного типа 2АИА.
Такие описания сегодня уже имеются, и ими можно воспользоваться как справочными
материалами. В этом описании выделены основные "сильные" и
"слабые" стороны типа по отношению к реализации управления, а также
предусмотрен способ организации "защиты" своих "слабых
мест" типом. Пример такого описания приведен в главе 13.
Далее
следует этап, который можно назвать "подгонкой" управленческой среды
для данного типа 2АИА для конкретного человека с учетом условий его рабочего
места (конкретного интерьера). То есть - "подгонка"
специфически-типных особенностей организации и осуществления управления данным
человеком под условия интерьера - обобщенного
рабочего места, в которое он помещен. Например, на этом этапе выделяется
обобщенное место - интерьер "преподаватель", и синтезируется для
него оптимальная для рассматриваемого типа 2АИА организация управления.
Далее следует третий этап - подгонка управленческой
среды под реальное рабочее место, - то есть под условия реального интерьера, в
котором осуществляет свою деятельность данный управленец. Например, на этом
этапе это уже будет интерьер "преподаватель математики в школе".
Далее следует четвертый этап - учет "типной специфики социального окружения" нашего управленца. То
есть учет реальных типов людей, которые окружают нашего управленца.
Естественно, не всех, а только тех, которые важны
для него, для того, чтобы его управление достигло цели. Определяются типы людей
(из его окружения, то есть, фактически, уже конкретные люди, "с именами и
фамилиями"), которые как "помогают", так и "мешают"
управлению, которые осуществляет наш управленец. Описываются также
характеристики того, чем именно, как именно и когда именно (при каких условиях)
эти типы "мешают/помогают".
Наконец, на последнем, пятом этапе, описывается оптимальная
организация управленческой среды для реального человека в условиях его
конкретного рабочего места. Описываются "предпочтительные" для него
способы организации управления, - те, в которых в максимальной - для данных
конкретных условий - проявляются "сильные" стороны его типа.
Описываются типичные ситуации, в которых его тип "слаб", - и
описываются организационные решения, которые он должен предпринять в этих
случая. Например, указываются типы людей (фактически - на этом этапе уже конкретные люди!), к которым он может
обратиться за помощью (например, консультацией), причем с указанием темы и
предмета такого обращения (а также, как правило, с указанием протокола или
регламента общения его с данным конкретным человеком).
На этом же этапе
производится учет тех социальных
нормативов, которые данный конкретный человек выработал у себя на
протяжении своего жизненного пути и которые "защищают" его тип,
помогая его "слабым" сторонам в социальной жизни. Эти нормативы
обусловлены социальными причинами (семья, школа, работа) - необходимостью
выполнять определенные социальные роли и требования. Часть из этих нормативов
может быть с успехом использована в целях оптимизации управления для данного
человека. Следует отметить, однако, что часть этих нормативов может наоборот,
препятствовать оптимальному выполнению управления.
В результате наш управленец
получает подробное описание как "самого себя", так и описание
оптимальной для него (как для типа, так и для индивидуума!) организации
управленческой среды.
5. Подбор и разработка тренингов и курсов для улучшения моего
управления и развития моей личности.
Можно ли считать на этом
работу по организации оптимальной системы управления для конкретного человека
законченной?
В том смысле, что мы
использовали все имеющиеся на сегодня стороны и возможности его типа,
конкретной реализации интерьера его рабочего места, выработанных им к
настоящему времени возможностей и нормативов - да, мы сделали все, что можно.
Все, что можно сделать СЕГОДНЯ.
Но ведь наш управленец развивается, а жизнь его - продолжается.
Он развивается как управленец, он развивается также и как Личность.
Социальные Технологии могут
помочь сформировать для управленца вектор развития в двух основных
направлениях: во-первых, в области его деятельности на работе (точнее - в
интересующих его интерьерах) и, во-вторых, в области его развития как личности.
Остановимся вначале на
первом направлении - рекомендации для
управленца в области его производственной деятельности, то есть в области управления и менеджмента.
Прежде всего, управленец
должен выбрать для использования в своей практической деятельности такие
методики осуществления управления, которые в максимальной степени соответствуют
его типу 2АИА и его социальным нормативам. Сегодня, когда в сфере управления не
просто разрешается, а даже и приветствуется широкое разнообразие методов,
способов и технологий менеджмента, управленец часто остается один-на-один перед
огромным разнообразием предложений. Ему очень трудно сделать свой осознанный личный выбор. Но каждая
методика управления - это, прежде всего, система последовательных выполнения
тех или иных заданных управленческих действия, многие из которых являются по сути
своей фиксированными управленческими процедурами. Поэтому знание своих типных
особенностей поможет управленцу в выборе тех "орудий производства",
которые будут наиболее эффективными в его руках.
С другой стороны, существуют
функциональные требования к управленцу, которые являются обязательными - хотя их выполнение и требует задействования
"слабых" сторон типа 2АИА и социальных нормативов данного конкретного
управленца. Управленец должен сформировать такой комплекс таких
"неудобных" для него методик, который, тем не менее, позволял бы ему
эффективно проводить управленческую деятельность. Выбор таких методик,
выявление тех их звеньев и стадий, которые являются "трудными или
"неудобными" для данного конкретного управленца, также требует знания
типных особенностей и набора социальных нормативов для данного конкретного
человека. Как правило, управленец должен постоянно "удерживать во
внимании" все "трудные места" методик управления, которые он
применяет, он должен постоянно обновлять их количество и номенклатуру, а также
постоянно тренировать их выполнение. Как правило, сегодня это делается с
использованием тренинговых методик обучения - и отбор как необходимых методик,
методов и технологий управления, так и
способов самого проведения тренинга также определяется типными особенностями
данного управленца. В результате такой деятельности осуществляется, по сути, управление состояние
"производственных нормативов" для данного управленца. Отметим, что
эти нормативы могут сказываться и в личной жизни управленца, поэтому разделение
на интерьеры "работа" и "личная жизнь" также поможет
данному человеку.
Знание типных особенностей
позволяет также выделить для конкретного преподавателя круг экспертов и
консультантов, к которыми он будет общаться в сложных для себя ситуациях,
- например, из людей, с которыми он
знаком лично. Имеется возможность также определить и описать круг вопросов, с
которыми ему следует к ним обращаться, а также регламент (протокол) общения с
такими людьми.
Участие в профессиональных
Ассоциациях, чтение литературы на профессиональную тематику - все это для высокой отдачи и минимальной затраты
времени также требует знания своего типа 2АИА.
Наконец, сам способ
управления для управленца - он также определяется и задается его типом 2АИА.
Творчество в производственной
сфере - эта сторона жизни человека чрезвычайно важна. Фактически, сама
деятельность управленца обязательно
является творческой. Однако творчество эффективное
осуществляется в основном по "сильным" сторонам типа, в рамках тех
компонент информации, которые человек "видит" и в рамках которых он
"действует". Именно в этой области он чувствует границы применимости
того или иного "родного" его типу 2АИА метода, именно в этой области
он способен принимать адекватные ситуации управленческие решения. Наконец,
именно в этой области он является компетентным. Таким образом, знание своих
типных особенностей поможет преподавателю творить, - а, следовательно, и
повысить удовлетворенность от выполнения своих профессиональных обязанностей.
Фактически, можно сказать,
что таким образом управленец получает возможность достичь состояния самоактуализации через работу (в духе гуманистической психологии А. Маслоу - см.
параграф 6.1).
Зададимся вопросом:
"Можно ли научиться "защищать" свои слабые стороны в
управлении?". Ответ на него может быть только положительным.
Уже то, что все мы знаем
крупных управленцев, добившихся несомненных успехов в своей деятельности, - уже
одно это говорит о том, что каждый из них нашел возможность преодоления слабых своих сторон своего
типа. Каждый из них сумел выработать (научиться) способам осуществления
педагогической деятельности также и в тех ее областях, где он "слаб".
Рассмотрим всего один пример, иллюстрирующий сказанное. Опишем
случай успешного преодоления своих слабых сторон за счет специфической
организации своей управленческой деятельности.
Логики
с трудом ориентируются по собеседнику о том, насколько он "тронут" их
доказательствами. А как же быть, когда логик
- продавец?!
Вот тут-то некоторые из
логиков и придумывают способы, как задать вопросы таким образом, чтобы ответ
собеседника однозначно позволял
сделать вывод о его намерениях. Сумев организовать свою деятельность таким
образом, логики достигают успеха в
продажах ничуть не менее этиков, -
для которых поведение и эмоции клиента - это "открытая книга".
Более того: некоторых из логиков начинают новый бизнес - они организовывают тренинги, обучая "себе
подобных" - искусству продаж. Естественно, эти тренинги могут принести
пользу только логикам: для этиков такие "логические цепочки в
коммуникации при продаже" будут недоступны, и, в результате, будут их
только сбивать. "И новому не научился, и старое потерял" - это вполне
возможная ситуация после таких курсов для этиков.
Эта ситуация весьма подробно
описана переводной в книге Тома Хопкинса (США) "Умение продавать для
чайников" (Киев: Диалектика, 1997. - 256с.) - как следует из описания им
реальных ситуаций из его собственной биографии, он логик. Но он нашел возможность преобразовать
сам подход к типичным управленческим
ситуациям, которые имеют место в процессе продажи, - и добился успеха. Сейчас
он - известный руководитель весьма модных тренингов.
Фактически, в подобной
ситуации часто оказывается и любой управленец.
Подведем итоги. Учебных
курсов, книг и учебников, курсов повышения квалификации, тренингов,
дистанционного или второго высшего образования сегодня имеется чрезвычайно
много. И чтобы выбрать из них то, что является действительно необходимым для
конкретного управленца - здесь весьма необходимо знание его типа 2АИА, его типных
особенностей, и набора его социальных нормативов.
Но только производственной
деятельностью жизнь управленца не ограничивается. Управленец - это прежде всего
человек. И перед ним, как и перед каждым человеком, стоят задачи по управлению развитием своей собственной личности.
Сегодня существует большое
разнообразных концепций и теорий Личности. Многие из них включают в себя
большое разнообразие методик и тренингов, которые уже доказали свою
работоспособность.
Мы рекомендуем в определении
методик и тренингов, которые нужны конкретному человеку, использовать главу 6
настоящего Руководства, где мы описали связь теории 2АИА и Социальных
Технологий со всеми основными направлениями современной психологии - с
бихевиоризмом, когнитивизмом и психоанализом. Специалист в области Социальных
Технологий, пользуясь изложенным там материалом, вполне способен выбрать из
огромного многообразия предлагаемых сегодня психологических тренингов именно
те, которые действительно дадут нужный эффект для данного конкретного человека.
В правильном выборе того,
что нужно именно данному конкретному человеку ключевое место занимает знание
типа 2АИА для данного человека.
Приведем пример.
Огромное влияние на
концепцию личности человека оказали взгляды американского психолога А. Маслоу,
одного из главных фигур в гуманистической
психологии (многие концепции обучения базируются на таких же взглядах).
Основное место в теории и А. Маслоу занимает концепция самоактуализации, понимая под этим высшую стадию совершенствования
личности.
Какое же место занимает
концепция типа в самоактуализации? Рассматривая то, о чем пишет А. Маслоу и
представители его школы, мы видим, что многие черты самоактуализации
практически повторяют - в области деятельности человека - многое из написанного
нами выше. Таким образом, реализация своего типа, знание своих
"слабых" и "сильных" сторон, умение сопоставлять их с
реальными запросами - все это является необходимым
элементом для самоактуализации человека.
Более подробно это описано в
параграфе 6.1.
Часть вопросов будет освещена
в главе 9, при рассмотрении применения Социальных технологий в педагогике, то
есть к обучению и воспитанию.
8.3.
Я – управляю подчиненными (я – руководитель)
Итак, в этой ситуации я
являюсь руководителем, и меня интересует круг вопросов, связанных с
оптимизацией моей управленческой деятельности, а также, естественно, с
оптимизацией (повышением эффективности) выполнения моими подчиненными своих
функциональных обязанностей.
1. Определение типов подчиненных.
Начинаем, конечно, с
определения типа 2АИА для руководителя, и сообщаем ему всю информацию, которая
ему необходима по его типу - в соответствии с предыдущим параграфом..
Затем определяем типы 2АИА
подчиненных. По каждому из них руководителю, вполне вероятно, будет нужна вся
та информация, о которой написано в предыдущем параграфе.
Однако, чаще всего, весь
массив такой будет излишним для руководителя. Действительно, он не собирается
становиться специалистом в области Социальных Технологий, и поэтому большие
массивы информации будут для него совершенно неинформативными. Конечно, для
специалиста в области Социальных Технологий это будет необходимо, - но лишь как
промежуточный результат его
деятельности по оптимизации управления.
Итак, для руководителя
(отдельной фирмы, педагогического коллектива, государственного учреждения, и
т.п.) часто оказывается вполне достаточным на
данном этапе - само наименование типов 2АИА его подчиненных в качестве
необходимой для него информации.
Определение типов
подчиненных часто способно травмировать людей. Поэтому перед началом процедуры
типирования необходимо предупредить людей, что задачей специалиста - эксперта
по Социальным Технологиям - является прежде всего оптимизация информационных
потоков в данном коллективе (фирме, учреждении) и оптимизация функциональных обязанностей
управленцев в соответствии с их "типными" особенностями. Например, в
качестве вполне возможного варианта может выступать перераспределение функциональных обязанностей с тем, чтобы
управленец осуществлял свою деятельность с использованием своих "сильных"
сторон, - что, несомненно, приведет к успеху в его деятельности и будет
способствовать достижению им удовлетворенности от работы.
Вероятно, оптимальным
является, когда руководитель сам
представит специалиста в области Социальных технологий людям, с которыми
тот будет работать. Впрочем, возможны и другие варианты, - в частности,
вариант, когда специалист в области Социальных Технологий представляется сам
(последнее может иметь место в случае, когда встреча с управленцем происходит
через некоторое время).
Необходимо также
предупредить управленцев, что они могут (имеют право):
1.
не
отвечать на те вопросы, которые они посчитают "неприемлемыми" для
себя по самым разным причинам (например, управленцем данный вопрос может
рассматриваться как имеющий "личный" характер), и
2.
часть
информации, касающейся лично их, они
могут попросить рассматривать как конфиденциальную
(необходимо при этом разъяснить управленцам разницу между сведениями, которые
характеризуют тип 2АИА и теми данными, которые характеризуют их как конкретную
личность, как индивида).
Остальные особенности
определения типа - аналогичные тем, которые описаны в предыдущем параграфе.
Отметим, что на этом этапе,
проводя переговоры с руководителем, необходимо добиваться предельной ясности
руководителем как самой постановки задачи в области Социальных Технологий, так
и путей решения этих задач с использованием методов Социальных Технологий. Для
этого желательно иметь краткое и информативное для руководителей описание
возможностей и методов Социальных Технологий. Естественно, это описание уже
изначально должно быть ориентировано на определенный интерьер фирмы, а также -
на определенные типные характеристики руководителя. Например, как
свидетельствует наш опыт, нужно обязательно учитывать рациональность руководителя.
Также необходимо
конкретизировать у руководителя всю необходимую для специалиста по Социальным
Технологиям информацию об общем и конкретном интерьере данного предприятия
(подразделения предприятия) в целом.
Таким образом, на этом этапе
специалист в области Социальных Технологий совместно с руководителем определяет
цель своей деятельности на фирме (подразделении фирмы) и конкретизирует
постановку задачи. На этом этапе желательно зафиксировать достигнутые
соглашение на бумаге в виде отдельного договора.
Вся дальнейшая деятельность
специалиста по Социальным Технологиям будет определяться этим документом.
Ниже мы подробно расписываем
"самый полный набор задач", которые специалист по Социальным
Технологиям может решить в рамках данной ситуации. Конечно, достаточно часто в
конкретных ситуациях для конкретных заказчиков будет требоваться только часть из перечисленных ниже сведений.
2. Описание «слабых» и «сильных» сторон типов подчиненных.
На этом этапе уже
производится учет конкретного интерьера как для предприятия в целом, так и для
конкретного интерьера, в котором действуют подчиненные.
Здесь описываются общие
характеристики типа 2АИА для каждого подчиненного. Фактически, здесь дается
достаточно полный "портрет типа", в котором отмечаются 1)
"его" полюса дихотомий, 2) "его" способ восприятия новой
информации и проявлений активности в новых условиях, 3) особенности нормативной
деятельности данного типа, 4) перечень полюсов дихотомий, которые являются
"не родными" для этого типа.
Может также быть дана
характеристика той информации, которая является "раздражающей" для
данного типа (то есть которая является "обратной" - в терминологии
теории 2АИА - для его программной и творческой компоненты). По специальному
запросу может быть предоставлена другая интересующая руководителя информация о
типах его подчиненных.
Отметим, что уже на этом
этапе знание специфики интерьера, в котором происходит деятельность конкретных
управленцев, существенно влияет на полноту предоставляемой специалистом по
Социальным Технологиям информации. Например, для преподавателей необходимо
различать интерьеры 1) дошкольного учреждения, 2) средней школы, 3) техникума,
4) вуза, 5) организации по переподготовке и повышению квалификации. В
зависимости от этих интерьеров могут различаться между собой сильные и слабые
стороны для одного и того же типа! Например, если для дошкольных учреждений
способность к эмпатии (сопереживанию), что характерно для этиков, может быть отнесена к сильной
стороне, - то для высшей школы, а особенно для учреждения по повышению
квалификации, эта сторона может являться примером скорее слабой стороны типа.
3. Описание функциональных обязанностей рабочих мест подчиненных на
языке Социальных Технологий (теории 2АИА).
На этом этапе специалист по
Социальным Технологиям составляет описание строения и функционирования учебного
учреждения в терминах Социальных Технологий - то есть строит
"социально-технологическую модель" движения информационных потоков в
учреждении, а также самого функционирования учреждения по выполнению его целей и
поставленных задач.
Таким образом, выделяются те
функциональные обязанности по обработке информации и по управленческим
решениям, которые необходимы для оптимального функционирования организации.
На этом же этапе
рассматривается вопрос об оптимальном иерархическом
строении данной организации с целью улучшения ее управляемости. Как следует из
теории 2АИА и Социальных Технологий, один человек - руководитель - способен
осуществлять оптимальное управление
одновременно не более чем 7±2 людьми. Поэтому, как правило,
на предприятии с числом сотрудников более 20-30 человек, уже необходимо
построение иерархической системы для организации оптимального управления.
Например, в типичном
образовательном учреждении - детском садике или школе, насчитывающем более 20
человек, как правило, управление уже должно осуществляться по иерархическому
принципу. Тем более это касается учреждений специального и высшего образования.
На этом же этапе выделяется
круг вопросов и управленческих решений, которые должны быть отнесены в ведение координатора.
Фактически, рассмотрение
иерархического строения как раз и требует "работы с координаторами".
Определение наличия
координаторов в коллективе - это особый, но, вместе с тем и наиболее важный
вопрос: весь успех в управлении иерархической структурой как раз и определяется
личностью координатора
(координаторов).
Таким образом, на этом этапе
производится описание иерархической структуры управления предприятием,
выполняющим заданные задачи и заданные цели. Выделяются функциональные
обязанности отдельно для тиражировщиков и для координаторов.
Неявно предполагается, что
руководитель является координатором и находится на своем месте.
А если нет? Что делать в
этом случае? Об этом читайте дальше.
4. Ответ на вопросы: «Нужны ли кадровые перемещения? И какие именно?»
Итак, мы имеем все
необходимые условия для того, чтобы управленческий коллектив предприятия мог
успешно выполнить поставленные цели и задачи: описания оптимального строения
иерархический структуры предприятия, информационных потоков и перечень
необходимых для работы предприятия функциональных обязанностей.
Теперь переходим к этапу,
результатом которого должно быть установление соответствия между
функциональными обязанностями рабочих мест (конкретных производственных
интерьеров) и конкретными управленцами. Другими словами, теперь нужно
распределить необходимые для выполнения функциональные обязанности между
реально работающими на предприятии людьми.
Идеальным был бы случай,
когда каждый набор функциональных обязанностей соответствовал бы определенному
типу 2АИА - тогда мы могли бы для выполнения заданных функциональных
обязанностей выбрать одного конкретного человека. Конечно, такое невозможно: мы
уже писали, что многие требования к управленцу (например, педагогу) затрагивают
сразу оба полюса той или иной
дихотомии, и поэтому никогда не могут быть реализованы в одном конкретном
человеке!
Фактически, на этом этапе
специалист по Социальным Технологиям может предложить распределения конкретных
людей по рабочим местам. При этом он указывает, какие сильные стороны типа 2АИА
данного человека способствуют выполнению его деятельности, а какие - являются слабыми и "мешают".
Как правило, многие такие
"слабые" стороны типа 2АИА для конкретного управленца могут быть
"защищены" с использованием существующих частных техник и технологий
управления. Задача специалиста по Социальным Технологиям состоит в том, чтобы
подобрать конкретных управленцев к "рабочим местам" таким образом,
чтобы для каждого управленца пришлось как можно меньше "защищать" его
слабые места. Иногда для этого приходится по-новому организовать информационные
и управленческие потоки на предприятии - то есть предложить его реорганизацию и
кадровые перестановки.
Конечно, при этом необходимо
произвести учет и многих других, "НЕ-типных" характеристик конкретных
людей. Учет всех таких обстоятельств может быть произведен как совместно
руководителем и специалистом по Социальным Технологиям, или же - отдельно
руководителем. Ведь, в конечном счете, именно руководитель принимает решения и
несет всю полноту ответственности за свой выбор. Дело специалиста по Социальным
Технологиям - оказание консультативной
помощи.
Мы рекомендуем разбить этот
этап на две стадии. На первой специалист по Социальным
Технологиям выдает - в письменном виде - свои рекомендации по оптимизации
управления на предприятии. На второй
стадии - происходит корректировка с учетом реальных
НЕ-социально-технологических обстоятельств. Эта вторая стадия - оформляется в
рамках отдельного договора, так как
представляет собой отдельный и дополнительный
участок работы.
***
Сейчас обсудим ряд вопросов,
связанных с координаторами.
Прежде всего следует
подчеркнуть, что "работать с координаторами" может далеко не каждый
специалист в области Социальных Технологий! Как мы отмечали в главе 4, даже для
того, чтобы "правильно" определить уровень координатора, специалист
по Социальным Технологиям сам должен иметь уровень минимально на 1 ниже!
Другими словами, тиражировщик способен определить лишь наличие координатора -
да и то далеко не всегда!
Мы не будем максимально
подробно обсуждать проблемы, связанные с координаторами. Как правило,
"работа с координаторами" - это чрезвычайно индивидуальный вид
деятельности, когда "типичные ситуации" практически отсутствуют.
Мы остановимся всего на двух
ситуациях.
Ситуация первая: а что же делать,
если руководитель - координатор более низкого
уровня, чем его подчиненный?
Если уровень руководителя
соответствует уровню целей и задач, стоящих перед предприятием, то, фактически,
уровень подчиненного не соответствует уровню предприятия. Естественным решением
для руководителя будет рекомендовать этого подчиненного для рассмотрения его
кандидатуры в качестве управленца на более высоких уровнях. Например - в
вышестоящую структуру фирмы, в которой работает руководитель (например, если
руководитель - начальник отдела), или даже - в другую фирму или структуру.
Руководитель может также рассматривать эту ситуацию как "обретение
опыта" данным подчиненным. Также полезно использовать возможности этого
подчиненного для нужд предприятия - для чего его можно ввести, например, в
высшие управленческие структуры предприятия (хотя бы - в качестве эксперта,
аналитика, и т.п.).
Но может быть и вторая ситуация: руководитель является
координатором боле низкого уровня, чем этот необходимо.
В этом случае срочно нужно
искать для предприятия координатора соответствующего уровня. Нужно понимать,
что при изменении условий - например, дефолт (как в России в 1998), изменение
налогового или другого законодательства, да и вообще, при "достаточно
резких" изменениях "привил игры" - предприятие окажется не
готовым и может получить убытки или даже прекратить свое существование.
Но, допустим, такой
координатор на предприятии есть. И он - подчиненный.
Обязательным ли является его "перемещение"
на пост руководителя?
Другими словами: обязательно
ли, чтобы формальный лидер -
руководитель - был всегда координаторов более
высокого уровня, чем его подчиненные? Конечно же, это должно иметь место
далеко не всегда! Очень часто функции руководителя - это не функции координатора!
Например, для фирмы, которая выпускает программное обеспечение для компьютеров,
важно иметь координатора-программиста как можно более высокого уровня, - а
руководителем фирмы может координатор гораздо более низкого уровня (в данном
случае вся фирма служит в качестве инфраструктуры, которая
"поддерживает" работоспособность координатора-программиста).
Лос-Аламосским проектом (создание атомной бомбы в США) руководил генерал Лесли
Гровс, который перед этим осуществлял руководство строительством Пентагона, - и
справился он с работой отлично!
5. Описание выполнения работы моими подчиненными.
Здесь специалистом по
Социальным технологиям предоставляется описание того, как именно подчиненные
осуществляют управление в условиях реального интерьера их рабочего места на
данной фирме.
Здесь отмечаются слабые и
сильные стороны подчиненных, описываются те способы управления, которые
являются для них нормативными. А также те способы и методы управления, которые
для них являются наиболее трудными.
Подробно об этом написано в
предыдущем параграфе.
***
Наконец, сюда же относится
проблема управления подчиненными с использованием третьих лиц (как из среды
подчиненных, так и внешних), использование сторонних экспертов, система
поощрений и наказаний - все это может быть эффективно осуществлено с
использованием Социальных Технологий. Некоторые методики описаны в качестве
примеров на страницах настоящего Руководства, а общее решение задачи на
управление произвольно взятым человеком черед посредство других людей из этой
же группы (например, подчиненных), на математическом уровне представлено в
параграфе 15.2. Там же описан полный алгоритм для решения задачи на организацию
оптимальных систем для обработки новой информации.
6. Руководителю: подбор и разработка тренингов и курсов для оптимальной
отдачи приказов и распоряжений моим подчиненным.
Зная типы 2АИА подчиненных,
руководитель также получает описание того, как именно конкретный его
подчиненных воспринимает информацию, и в чем именно выражаются его поступки
(например, его выбор управленческого решения).
Здесь уже начинают
сказываться интертипные отношения, хорошо описанные в рамках теории 2АИА и Социальных Технологий.
Руководитель также имеет
вполне определенный тип 2АИА, и поэтому он отдает распоряжения, проверяет их
выполнение - да и вообще, осуществляет выбор управленческих методик и
технологий для управления подчиненными - исходя из предпочтений своего типа.
Однако для того, чтобы
подчиненный максимально хорошо понял распоряжение, для того, для этого он
должен получит информацию в виде, который наиболее "понятен" для
него. В идеальном случае - в терминах компоненты информации по программной
функции своего типа 2АИА. Однако руководитель "настроен" выдавать
распоряжения по компонентам информации либо творческой, либо программной
функций для своего типа 2АИА.
Поэтому руководитель, в
целях осуществления оптимального управления и прогнозирования его результата,
должен научиться "переводить" свои распоряжения на "язык типа
2АИА" своего подчиненного. Это может быть осуществлено в рамках специально
разработанного специалистов по Социальным Технологиям тренинга,
ориентированного на конкретного руководителя.
Постепенно сложится система
"базовых тренингов" для руководителей, сгруппированная по признакам
"тип 2АИА руководителя - общий интерьер предприятия". Например,
"тип 2АИА - руководитель в сфере образования" (с подразделениями -
детский сад, школа, профессиональное образование, вуз).
Руководитель сам, как тип
2АИА в конкретном интерьере, имеет свои сильные и слабые стороны. Специалист по
Социальным Технологиям может отобрать из огромного множества существующих
именно те тренинги, которые нужны руководителю. Например, которые выработают у
него систему нормативных способов управления, которые нужны и которые важны в
данном конкретном интерьере его предприятия.
Наконец, для руководителя
как для личности специалист по Социальным Технологиям может помочь выбрать
именно те тренинги и курсы (например, психологические), которые будут
способствовать развитию его личности. Более подробно это описано в предыдущем
параграфе.
7. Руководителю: рекомендации по требуемым курсам и тренингам для
каждого подчиненного.
Как мы понимаем,
"идеальное" совпадение "тип 2АИА - функциональные
обязанности" для подчиненного - это скорее из области сказки, чем практика
жизни!
Поэтому руководителю нужно
предложить технологии по обучению подчиненных требуемым методам, технологиям и
механизмам управления. Для этого специалист по Социальным Технологиям и
составляет описание тех функциональных обязанностей, которые попадают на слабые
места конкретного подчиненного. Имея эту информацию, можно уже составлять
программу обучения подсиненного, программу необходимых курсов и тренингов. Эта
программа учитывает специфические особенности обучения типа 2АИА для
подчиненного, а также специфику рынка предлагаемых на рассмотрение программ и
тренингов.
***
Вообще говоря, могут быть
разные ситуации, когда тип 2АИА для подчиненного не соответствует для требуемых функциональных обязанностей, - но
когда его все же можно с пользой для предприятия использовать.
Например, когда подчиненный
является координатором более высокого уровня, чем это нужно для данного
рабочего места, и который - время от времени - предлагает новые решения, выдает
результаты оригинального анализа, и т.п. В этом случае иногда можно примириться
с тем, что некоторые требования он выполняет не оптимальным образом, - конечно,
при этом необходимо организовать "подстраховку" со стороны других
подчиненных.
Может быть и другой случай -
подчиненный любит эту работу и хочет ее делать лучше. Поэтому он ориентирован на социализацию информации
более высокого уровня - "поляризован" этой информацией. Тогда,
по сути, он "встроен" в некую пирамиду управления, которая находится
за пределами, вне предприятия.
необходим ли этот подчиненный на фирме - это решать руководителю. Следует
отметить, что, в ряде случаев, наличие такого подчиненного может принести
существенную пользу предприятию: например, в случае изменения направления
деятельности фирмы или же в случае ведения переговоров с некоторыми клиентами.
Наконец, вполне может быть
случай, когда мотивировки
подчиненного и его личные цели лежат за
пределами предприятия, - но, тем не менее, они включают как необходимый элемент его пребывание на предприятии.
(Примеры мотивировок: "помочь любимому человеку", "получение
опыта", "работа недалеко от дома", и т.п.) Этот подчиненный
согласен переучиваться, повышать квалификацию, и прочее. Вполне может
оказаться, что этот подчиненный может быть с высокой эффективность использован на
предприятии.
Подобный анализ и
рекомендации также могут быть сделаны специалистом по Социальным Технологиям, -
как правило, здесь требуется совместная работы с кадровиком и руководителем.
***
Таким образом, на этом этапе специалист по Социальным
Технологиям совместно с руководителем
и кадровиком могут составить "проект развития карьеры" для каждого
подчиненного. Уровень и глубина временной развертки зависят от уровня
координаторов, которые готовят этот проект.
Не следует забывать также и то обстоятельство, что
высокоэффективное осуществление деятельности управленца требует напряжения всех
жизненных сил личности. Поэтому "проект развития личности"
(совокупность курсов и тренингов, направленных на гармонизацию и развитие
личности подчиненного), который может разработать специалист по Социальным
Технологиям, будет способствовать развитию предприятия.
8. Руководителю: описание способа выполнения его распоряжений каждым из
подчиненных.
Зная типы 2АИА подчиненных,
а также зная тип 2АИА для руководителя, можно составить описание того, как
подчиненные воспринимают распоряжения руководителя. В зависимости от
соотношения типов 2АИА каждый из коммуникантов выделяет из одной и той же
ситуации разные ее аспекты, и делает разные выводы.
Здесь возможны две стороны
проблемы.
Во-первых, существуют обусловленные соотношением типов 2АИА для пары
"руководитель - подчиненный" искажения в восприятии подчиненным
распоряжений руководителя. Вследствие этого подчиненный смещает акценты, а то и
само и направления деятельности. Своего рода - игра в "испорченный
телефон". Этому можно воспрепятствовать, разработав специальные
"протокол (регламент) делового общения" между руководителем и
подчиненным. Теория 2АИА и Социальные Технологии выступают здесь в качестве
своего рода "переводчика" с "внутреннего языка" одного типа
2АИА (руководителя) на "внутренний язык" другого типа 2АИА
(подчиненного). Конечно, специалист по Социальным Технологиям все
"технические детали" может не выставлять "напоказ": ведь
руководителю необходим действительно всего лишь некий "протокол представления
его распоряжений для данного конкретного подчиненного".
Во-вторых, существует аспект отношений между руководителем и подчиненным как
между личностями, вне производственных ролей. Например, на дружеской вечеринке,
банкете, дне рождения, и т.п. здесь также вступают в роль интертипные отношения
- но в уже в другом интерьере. Специалист по Социальным Технологиям также может
подготовить для руководителя своего рода "протоколы общения" с каждым
из подчиненных.
***
Последний аспект в последние
годы приобретает все более выраженную необходимость. Например, в развитых
странах - и прежде всего в США (а также, естественно на совместных с фирмами
США предприятиях) - все более звучит тема так называемых "сексуальных
притязаний". В результате руководитель и подчиненные могут быть втянуты в
склоку, которая может даже парализовать работу предприятия.
Приведем пример. Пусть и
руководитель, и его подчиненный - сенсорики.
Они оба любят проявлять активность в формировании дистанции общения, включая и
двигательные ее проявления, - например, касания, похлопывания по плечу,
разговоры "намеками" и т.п. Руководитель, отдавая распоряжения, может
рефлекторно похлопать подчиненного-женщину по плечу, взять за руку, и т.п.
подчиненная-женщина, также сенсорик,
не любит, когда кто-то другой навязывает
ей дистанцию общения. В зависимости от настроения - эмоциональная вспышка. При
последующих повторах вполне возможен судебный процесс.
Фактически - на пустом
месте, из-за непонимания людей друг другом.
Эта и подобные ситуации
могут быть предсказаны специалистом по Социальным Технологиям, а для их
предотвращения могут быть разработаны специальные протоколы (регламенты,
правила) общения.
9. Руководителю: описание того, как подчиненные организуются в
неформальные структуры.
Практически каждого
руководителя интересует, как его подчиненные организуются в неформальные
структуры. Кто кому симпатизирует (как человек человеку, как личность личности,
- впрочем, половые особенности также часто сказываются на эффективности
работы), кто кого "не любит", кто является неформальным лидером,
какие "группировки" возникают при неформальном общении, и многое
другое.
Это обусловлено не досужим
интересом! Часто перед руководителем возникает задача о создании временных
групп из своих подчиненных для решения определенной управленческой проблемы. А
проблема "как рассадить людей" (чтобы они не "поцапались"
между собой, - или наоборот, чтобы они не тратили все время на досужие
разговоры) - это вообще головная боль каждого руководителя.
Наконец, насколько эффективно
работает подчиненный в стрессовых условиях, - например, эмоционального
давления? От этого зависит часто успех того или иного управленческого решения.
Все такие эффекты подробно
предсказываются в рамках теории 2АИА и Социальных технологий, и по запросу
руководителя могут быть ему описаны специалистом.
8.4.
Я – подчиненный
Теперь мы приступаем к
описанию информации, которую может получить от специалиста по Социальным
Технологиям управленец относительно своего руководителя.
Это уже "управление
вверх". Теперь уже "я - подчиненный". Это может быть спонтанно
сложившаяся ситуация, или же - прямо закрепленная в функциональных обязанностях
данного управленца.
Выполнение таких
обязанностей имеет свои специфические особенности, - прежде всего, связанные с
организацией правильного понимания распоряжений и подготовки своей отчетности.
Этот параграф будет
коротким, так как он во многом базируется на материале, уже подробно описанном
в предыдущих параграфах этой главы.
1. Определение типа руководителя.
Определение типа 2АИА
человека может производиться не только при личном контакте с человеком, но
также и заочно (см. главу 12). В случае, когда заказчиком выступает
подчиненный, часто это может быть весьма эффективной возможностью.
На этом этапе подчиненный
дает информацию о способе управления своего руководителя в ответ на вопросы
специалиста по Социальным технологиям. (Конечно, если подчиненный обеспечил
наличие личного контакта с руководителем с целью определения типа руководителя
- это оптимальный вариант.)
В данном случае информация
об интерьере, в котором осуществляет управление руководитель, может быть дана в
самом общем виде.
Конечно, на этом же этапе
определяется и тип подчиненного - подробно см. в параграфе 8.2.
***
Отметим, что ситуация,
изложенная в этом пункте, вполне может быть осуществлена в рамках курса или
тренинга, выбранного руководителем для обучения подчиненных более эффективным
методам управления.
2. Описание способа отдачи руководителем заданий и распоряжений для
подчиненного.
На этом этапе, фактически,
описывается "язык для перевода" анализа ситуации и сделанных выводов,
который определяется типом 2АИА руководителя и интерьером его деятельности, на
язык, который характерен для типа 2АИА данного подчиненного.
Здесь главное внимание
уделяется описанию того, что именно имеет в виду руководитель, когда
формулирует свои распоряжения для подчиненного. Также, конечно, учитывается
конкретный интерьер, в котором происходит деятельность подчиненного.
Описываются отношения между
руководителем и подчиненным, которые возникают в других интерьерах - например,
при неформальном общении, и т.п.
Описываются также общение,
связанное с нормативной коммуникацией
между руководителем и подчиненным.
Описывается также стиль
Лидерства руководителя.
***
Во многом такие материалы
формируются по формам, описанным в предыдущем параграфе.
3. Разработки и описания тренингов и курсов по способу организации
отчетности по выполненным подчиненным заданиям и по пониманию заданий
руководителя.
Производственное общение
между руководителем и подчиненным не ограничивается, конечно, только получением
подчиненным от руководителя распоряжений и заданий, правильное понимание
которых существенно повышает эффективность управления на предприятии.
Не меньшую роль играет и
способ отчета о выполненной работе в ответ на задания руководителя.
Этот отчет должен быть
представлен в виде, который максимально понятен и ясен руководителю, - в
конечном счете, именно по отчетности руководитель принимает решение об
эффективности достигнутого управления. Однако руководитель имеет вполне
определенный тип 2АИА, и поэтому свои цели и задачи по управлению он
формулирует именно в соответствии со своим типом 2АИА. Также в соответствии со
своим типом 2АИА он рассматривает и результаты своего управления. В данном случае
- отчеты своего подчиненного.
Задача подчиненного -
представить 1) именно ту информацию,
которая нужны руководителю, и притом 2) именно в таком виде, который наиболее информативен для руководителя.
Как это сделать - это
определяется соотношением между типами 2АИА для подчиненного и руководителя.
Таким образом, в зависимости
от соотношения типов руководителя и подчиненного, в общем случае перед
подчиненным возникает следующая задача:
·
Добиться знаний, умений и
навыком по "преобразованию" поступающих от руководителя распоряжений
на "язык своего собственного типа 2АИА" (чтобы правильно их понять) и
задача "обратного перевода" - преобразования отчета к виду, который
наиболее информативен для типа 2АИА, который имеет руководитель.
(Конечно, наиболее оптимален
для решения этой задачи является случай, когда руководитель и подчиненный -
тождики, то есть имеют одинаковые типы 2АИА. Однако здесь уже возникает задача
об оптимальности такого управления!)
Достичь этого можно путем
прохождения подчиненным специальных курсов и тренингов. Выбор конкретного курса
или тренинга определяется типами 2АИА как для руководителя, так и для
подчиненного. Нужно также принимать во внимание интерьер, в котором работают
руководитель и подчиненный.
Подчиненный может сам
предложить руководителю для своего посещения рекомендованные ему курсы и
тренинги - например, в рамках планирования развития своей карьеры (сегодня на
многих предприятиях практика совместного - руководителя и подчиненного -
планирования карьеры подчиненного достаточно широко распространена).
Отметим, что такие курсы и
тренинги могут быть разработаны специалистом по Социальным Технологиям, -
например, по заданию руководства предприятием.
8.5. Я и мои коллеги
Эту ситуацию можно назвать
"управлением по горизонтали". Здесь "я - часть коллектива"
(я управляю себе подобными).
Сюда включаются и
организация моих отношений с коллегами, управление ними, установление отношений
с новыми коллегами, сотрудниками и заказчиками.
1. Определение типов коллег управленца.
Здесь возможно, вообще
говоря, несколько разных случаев.
Можно определять типы 2АИА
коллег путем личного с ними общения, когда цель общения им известна.
Можно определять типы 2АИА
коллег путем специально организованного общения, когда цель общения им
неизвестна. Например, когда общение организовано в виде семинара или тренинга,
причем тема его и способ проведения определяются специалистом по Социальным
Технологиям.
Можно определить типы 2АИА
путем наблюдения за коллегами, не раскрывая сути такого наблюдения.
И, конечно, можно определить
типы 2АИА коллег путем рассказов о них людей, которые их знают.
Мы перечислили здесь
практически все возможности для определения типов 2АИА, потому что человек,
обращающийся к услугам специалиста по Социальным Технологиям, должен знать, что
именно он сам должен организовать.
Описание типов 2АИА для
коллег осуществляются обычным способом - он подробно описан в параграфах 8.2 и
8.3.
Состав информации, который
необходим управленцу, определяется им самим, - конечно, в ходе консультации со
специалистом по Социальным Технологиям. Это необходимо, так как человек
довольно часто хочет "знать все", - даже не понимая, что такой объем неструктурированной информации ему
иногда просто не осилить - не говоря уже о том, что будет для него (для его
задач и целей) совершенно излишним.
***
Мы хотим обратить внимание
читателя на следующее обстоятельство.
По сути, управленцу дается
информация в максимально необходимом расширенном
виде. Здесь имеется в виду то, что эта же информация (а, часто, даже гораздо
большее количество информации) можно представить в сжатом и структурированном виде - то есть на языке теории 2АИА и
Социальных Технологий.
Однако смысл такая
информация будет иметь только для специалиста (эксперта) по Социальным
Технологиям!
Что же касается конкретного
управленца ("заказчика", "клиента", "получателя
услуг") - то, как правило, ему нужна только та информация, которая помогает ему в решении каких-то его
конкретных (частных!) задач. Остальная часть информации - для него является уже
балластом, - и она часто может даже
помещать в достижении запланированных управленцем целей и задач.
Конечно, объем и содержание
сообщаемой управленцу информации определяется в результате собеседования его со
специалистом в области Социальных Технологий.
Рекомендуется обязательно
отражать это в специальном документе.
Все сказанное, конечно,
относится также и к материалу, изложенному и в других параграфах этой главы.
2. Описание тех, с кем управленцу общаться комфортно, и с кем
управленцу общаться некомфортно.
"Горизонтальные"
отношения с коллегами - весь этот круг вопросов практически полностью относится
к описанию интертипных отношений.
Первый
этап - это описание бинарных интертипных отношений - парных отношений между
управленцем и другим конкретным его коллегой. Описание таких отношений дается
для разных интерьеров - производственной деятельности, неформальных отношений
(вечеринка, банкет, и т.п.), отношений типа "совместное нахождение в одной
комнате", и т.п.
На этом же этапе дается
описание таких бинарных отношений для нормативной
коммуникации.
На втором этапе - эти отношения описываются сгруппированные по
признакам "симметричные - асимметричные", "асимметричные:
источник или приемник информации", "одно- и разно-рациональные",
и т.п.
На третьем этапе - описываются "цепочки передачи информации". Причем как те, которые
"начинаются" на управленце - то есть те, которыми он сам может
донести информацию до своих коллег, так и те, которые "заканчиваются"
на нем (то есть благодаря которым им самим могут управлять его коллеги). Здесь
можно выделить и описать наиболее оптимальные пути как для доведения
необходимой информации до своих коллег, так и для управления ими. Здесь же
можно выделить коллег, для которых карьера чрезвычайно важна, и которые могут
использовать управление управленцем в своих целях. Наконец, описываются
неформальные лидеры коллектива, интерьеры, где они проявляются, а также в чем
именно состоит проявление их лидерства.
3. Рекомендации и описания курсов и тренингов по организации общения
управленца с коллегами.
Прежде всего - здесь
необходимо подобрать такие курсы и тренинги, которые помогли бы управленцу
организовать его общение с коллегами оптимальным образом и с наивысшей
эффективностью.
Например, если управленец - логик, ему необходимы курсы и тренинги,
обучающие его "стандартных алгоритмам" общения с коллегами. Если
управленец - молодой специалист, ему для этого вполне помогут обычные курсы
повышения квалификации, - а также тренинги и "деловые игры" в реалиях
конкретного производства: тем самым он приобретет "язык", основанный
на примерах данного предприятия, и будет знать те ситуации и примеры, которыми
оперируют его коллеги.
Наконец, необходимым
элементом являются курсы и тренинги, направленные на развитие управленца как
личности: в этом случае его общение с коллегами также оптимизируется (см.,
например, параграф 6.1 и описание самоактуализации).
Для получения оптимального
результата рекомендации специалиста по Социальным Технологиям могут быть
решающими.
***
Наконец, следует выделить
специфическую область, где влияние Социальных Технологий будет решающим.
Это область - информационно-психологической безопасности
управленца.
Под этим понимается, что
управленец знает специфические каналы влияния на него со стороны других людей.
Причем, в первую очередь, это те каналы, которые являются
"неформальными" и которые контролируется управленцем слабо (или даже
вообще нет контролируются).
Фактически, сюда относится
все, что описано в этой главе - ибо именно знание такой специфической
организации информационных потоков на предприятии и позволяет управленцу
принимать осознанные решения, избегая
влияния других людей (причем такое влияние часто не контролируется - без
специальных знаний, конечно).
8.6. Я и общество
Это можно назвать
"управление в больших иерархических структурах". Здесь "я -
часть общества, устроенного как иерархическая система".
Фактически, здесь речь идет
о том, как управленец воспринимает общество, в котором он живет. А также - как
общество воспринимает управленца.
Подбор и описания тренингов и курсов, рекомендации по развитию моей
личности и улучшению качества моей жизни.
На этом этапе полагается,
что управленец уже знает свой тип 2АИА и знает всю необходимую ему информацию
относительно курсов и тренингов, которые способствуют его росту как управленца,
так и его развитию как личности (см., например, параграф 8.2., а также
предыдущие параграфы).
Теперь остается два круга
вопросов.
Во-первых - это описание отношений "управленец - неструктурированные
социальные группы". Частично это круг вопросов описан в рамках ситуаций
"я = управляю подчиненными (я - руководитель)" и "я и мои
коллеги". Здесь, однако, интерьер представляет собой преимущественно
"житейские" социальные группы: семья, друзья и приятели, клубы и
кружки, религиозные общины, и т.п.
Во-вторых, здесь мы сталкиваемся уже с проблемой выбора управленцем той пирамиды
управления, которая является "его", то есть информацией которой он
"поляризуется. И эта пирамида управления совсем не обязательно должна
совпадать с его предприятием!
По этим вопросам специалист по Социальным Технологиям может помочь управленцу отобрать необходимые ему - и только ему! - курсы и тренинги. Следует подчеркнуть, что в рамках теории 2АИА и Социальных Технологий описываются многие важнейшие стороны функционирования общества. Поэтому такие рекомендации специалист по Социальным Технологиям сможет помочь управленцу в решении важнейших для его судьбы проблем.
| Реклама: |